Eugenio Perrone, director del EMEM Nro. 3: La escuela no tiene un dueño, es de todos / Eugenio Perrone, EMEM Nº 3 ‘s director: The school doesn’t have an owner, it' s all of us

Reportaje al director de la escuela EMEM Nro. 3 del Barrio Illia, creada en 1996, y donde sus alumnos desarrollan un proyecto de prevención de VIH-SIDA. Eugenio Perrone describe algunas experiencias desarrolladas junto a diferentes organizaciones comunitarias, que incluyen cursos y talleres en el área de salud

Participación comunitaria y control social en el sistema de salud / Community participation and social control in the health system

En Colombia la Constitución de 1991 estableció la obligatoriedad de promover la participación social. No obstante, la discusión en torno al significado y el alcance de la participación social no fue agotada con la promulgación de la carta constitucional ya que la participación social contiene un alto componente político, es decir, se trata de la transferencia de una parte del poder a los sectores que antes estaban al margen en la toma de decisiones estatales. En la medida en que el Estado ha concebido la estrategia de mercado como la mejor forma de asignar los recursos y los receptores de la política social son considerados como consumidores, el reto es establecer un balance de oferta y demanda para garantizar eficiencia y eficacia en la aplicación de los recursos y transparencia en la gestión pública. De allí que la comunidad de usuarios tiene la misión de velar porque se lleve a cabo una correcta asignación de los recursos provistos por el Estado. Una manera de apreciar esta tendencia es la configuración de las formas de participación. Al evaluar algunos de los resultados de la aplicación de esta estrategia de participación social en salud se pueden destacar tres características: hay importantes avances en la promoción de la participación, pero no en control social; existe dispersión y atomización del control social; y se manifiesta una debilidad de la participación como política institucional. Respecto al primer tema se puede concluir que ha existido una respuesta favorable por parte los municipios a la obligación de promover las formas organizativas de la comunidad en lo que a salud se refiere. Al tomar en cuenta las acciones desarrolladas en control social el panorama cambia. La convocatoria de las instituciones del sistema a las organizaciones comunitarias es considerablemente baja, al igual que lo es la discusión de los informes presentados por tales organizaciones. De otra parte, se hizo evidente la falta de comunicación entre las diferentes instancias comprometidas en la promoción de la participación y en el control social, situación que se refleja en la presencia de relaciones de naturaleza bilateral, es decir sólo se conoce al interlocutor más directo.

Memoria del II Congreso Departamental de Responsables Populares de Salud / Memory of the II Departamental Congress of Responsible Popular of Health

Este documento es una memoria del congreso de responsables populares de salud realizado en Santa Cruz, los temas tratados fueron: Muerte materna: vigilancia epidemiológica, seguro básico de salud, lactancia materna y alimentación complementaria, medicamentos esenciales, información, educación, comunicación, capacitación y estrategia de la IEC

Planificación estratégica en salud; acompañando la democratización de un sector en crisis / Strategic planification in health accompaniment the democrations of one sector in crisis

El presente trabajo intenta analizar la planificación como una práctica que está siendo revisada y readecuada en su apliocación al campo de la salud, un campo cada vez más dinámico y cambiante. El persosnal de salud experimentado recordará épocas de fuerte presencia de la planificación, épocas que, miradas desde el presente, podríamos describir como de valoración y prestigio de los planes, de sus mecanismos de formulación y de los mismos planificadores. Confialidad, objetividad, ordenamiento, racionalidad parecian emanar de su presencia y su circulación por las organizaciones. Sin embargo, el ejercicio entró en ciclos de rendimiento decreciente, que volvió ritual y periférico respecto a las prácticas en salud, sin lograr involucrar al personal en sus distintos niveles, en una reflexión sistemática sobre su quehacer ; terminó privilegiando la optimización de los procesos conocidos sin conseguir despertar el interes y la capacidad innovativa de los diferentes niveles e instancias de las grandes organizaciones de salud. La planificación le llegó desde afuera al sector salud y cuando desde ese "afuera" se redujo la demanda, la presión o el interés, los procesos de planificación comenzaron a languidecer hasta encontrar un piso. Ese piso, consideramos, fue el que posibilitó la detección de las necesidades propias del sector y que permitió a través de un cierto efecto " vacio" desencadenar nuevos procesos, menos pomposos, ordenados o abrcativos que los anteriores, pero en ocaciones más efectivos. Fueron surgiendo casi espontaneamente allí donde el sector tuviera una instancia innovadora, donde se desarrollara un programa creativo, donde se organizara un distrito, donde una unidad evidenciara un liderazgo emprendedor, donde las comunidades se organizaran, donde las instituciones formadoras se propusieran cambiar sus curricula, etc. Alli se detecta la insuficiencia de las herramientas y de las formas de pensar los cambios en las instituciones y quienes se involucran comienzan a buscar, a adaptar, a adecuar métodos y técnicas y, en ocaciones producen innovaciones significativas en la creación de metodología. En medio de estos procesos es que el pensamiento estratégico se vuelve una perspectiva aliada. Resistido por las organizaciones más jarárgicas o burocráticas, el pensamiento estratégico comenzó a fluir por aquellos espacios que empezaban a liberarse de este ordenamiento...